怎样进行车间管理

 商业空间设计     |      2019-08-07 19:19

  车间管理 车间管理 在当今市场竞争日益激烈的条件下,利润空间不断缩小。GLOBE 作为生产制造性行业,属于人员密集型操作。在 自动化不高、所需人员较多的情况下,强化车间管理,提高人员素质,保证安全生产和质量合格,提高生产效率,降 低生产成本,是我们企业发展的当务之急。 怎样加强车间的管理?我们知道管理是一项长期、艰苦、细致的工作,要求细、实、恒、升。那么针对管◆●△▼●理提几 点建议: 首先管理思想要统一。 首先管理思想要统一。我们知道人员管理是一个单位管理的精髓,是管理更深入的体现,特别是在目前市场竞 管理思想要统一 争激烈的情况下,一定要高度重视人员管理工作。尽管如此,我们仍有人轻视人员管理,感觉自己与效益、质量无任 何关系。试想,作为一个基层管理人员,有了这种想法,那又如何去管、怎样去管?怎么能管理好?我们要让我们公 司的全体员工都明白这个道理,人员管理做好了,其他一切自然就能做好。 二是讲究管理方法和提升管理能力。 二是讲究管理方法和提升管理能力。我们有的部门管理人员对现场比较重视,也付出了很多努力,但成效不大, 讲究管理方法和提升管理能力 主要原因是管理方式差。尽管制订了完善的制度,但执行力度差,不能长期坚持,甚至有的车间发现员工违规了,工 段班组的管理人员还去求情,认为这样就可得到员工的支持、树立威信。其实,管理者忘记了“没有规矩,不成方圆” 的道理,有时自己做了错事遮遮掩掩,怕丢面子降低威信,发现别人做错事时,又当老好人不敢批评,保持无原则的 和气,为自己留后路,只要管理人员的权利,不负管理人员的责任。 三是提高管理人员的服务意识。 从办公室到车间到班组长都要进一步增强服务意识。 但个别管理人员工作不刻苦, 三是提高管理人员的服务意识。 责任心、危机感、奉献精神及创建百年大业的使命感仍然比较缺乏,表现在对工作敷衍马虎,只是满足于安排布置工 作,但不管工作的实施情况如何。例如,公司检查所发现的现场问题不少,但就是不提供解决问题的根本方法,只会 考核扣绩效;下次检查,同样会发生,原因何在?首先是思想懒惰,推脱责任,只是应付上一层检查;其次,只会纸 上谈兵,不能到一线了解实际情况,不能站在对方的角度上思考问题、分析问题、解决问题。有时由于各车间生产实 际状况不一致,现场保持难易也就大相径庭,这并非是我们放低了卫生标准,而是不同部门的考核标准不同。为此, 公司在 5S 方面可增大对各个部门的检查力度,责任到人;同时加大宣传力度,做得不好的,坚决予以曝光,绝不姑 息。好的进行表扬并适当给予奖励。除了科室人员要具备服务意识外,还要不断强化员工的服务意识,这样企业才△▪▲□△有 可能具有无可比拟的竞争力。 一个企业管理工作涉及的方面很多,而这些方方面面工作的好坏直接反应一个的形象如何。好的企业我们也见 过不少,也了解了很多。说实话我们与好的企业之间还有差距,怎样缩小之间的差距,塑造企业良好的形象。从以下 几个方面提几点愚见: 现场管理: 现场管理 一、人员的管理。 人员的管理。 1、对于新来的员工,来到车间难免存在紧张的心里。作为班组长首先要消除新人的紧张心里,使他尽快的融入 、 班组当中去。然后在进行解说和示范,而不是草草讲讲▼▼▽●▽●了事,这个这样做,那个那样做。培训了几分钟,好了, “会 了”“会” , “做吧” 。 2、发出指令不可抽象,往往我们班组长会下达一些莫名其妙的指令,让员工不知如何去做。做任何指示我们应 、 遵循 6w2H(何事 WHAT、何故 WHY、何人 WHO、何时开始和结束 WHEN、何地 WHERE、为谁 FOR WHOM、如 何 HOW、 成本 MUCH)也就是有具体内容的指◆■示,这样我们的员工才知道怎么做。 3、注意缺席顶工位:有许多作业不良,就是由于顶工位人员不熟练而造成的。我们班组长平时要有计划地培养 、 全能工,来填平缺席陷阱,避过危机的再次发生, 4、调动员工的积极性。健全的奖☆△◆▲■惩制度是基础。高明的指示、命令是调动积极性的关键;管理人员在安排部下 、 工作时,不能只是简单地甩下几个指示、命令,要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来,再棘手 捣乱难题都能得到圆满的解决。任何事情不是制度让我做,而是我要做。 5、出现问题,不是听说是这样。而是亲自到现场,了解事情的经过。对症下药。切忌摆官架子。 、 6、对员工的表扬和批评。表扬时要注意:要及时在众人面前表扬;借助他人来表扬; 、 批评时要注意:就事论事,切莫言及他人他事;批人要留“皮”,不往死里整;不听部下解释,揪住就批,有理没理先 骂一顿再说;不给挽回机会,一错就批。根本不理会最终结果;不再信任,错一回批一次,以后就不再使用该人;不 采取相应的实际处罚,每次都停留在口头上; 7、作为一个管理人员要时刻意识到: 、 1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多? 2、是否认为世上只有自己的专业高? 3、是否不愿与其他部门更多地沟通? 4、计划中途变更的次数是否增多? 5、多品种,少批量,短交期的生产任务是否越来越多? 6、是否重视最终业绩? 7、有无轻视外语? 8、有无轻视电脑的学习与应用? 9、发觉和处理问题的能力有无提高? 8、巡查。百闻不如一见,看一百份报告、听一百次汇报,都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多,管理职务不同, 、 巡△▪▲□△视的次数、范围、视角都有所不同,但巡视的目的却是相近的,一般▲=○▼来说,巡视有以下几种目的: 1、确认管理结果; 2、可以把握线、增进上下级的沟通; 9、OJT 培训。OJT 是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导,使部下掌握工作上所必须具备的能力。 、 需◆▼注意: a、由基础到应用; b、从简单到复杂; c、让其动手▷•●看看; d、让其积极地提问; e、不停地关心、鼓励; 10、建立鲜明奖惩制度。奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一,奖励优秀的人员,是为了激励全体人员 、 的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证,也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 11、抓紧每天的 8 小时。管理手法粗杂,不能有效管理;节奏慢,拖延成性,习惯在八小时以外办公; 、 二、物料管理 1、领料与入库都要数清楚:在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量,无误后双方签名。 、 2、先来先用不能乱:按材料的制造时期,先生产的先使用,后生产的后使用。材料去向要清楚: 、 3、不是所有的材料都能组装出成品,中途分流的材料要有合理的理由,分流的数量要补回,否则生产计划就无 、 法达成。材料管理时需注意: a、非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不是从制造现场取得; b、作《材料去向清单》 ,实施现场材料管理追踪; c、当日不良当日清理; d、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目; e、制定相应奖惩制度,防止人为遗失、损毁材料; f、改善材料保管和作业环境,防止盗窃和天灾的发生; 4、辅料管理要清楚:缺少辅料,生产一样无法进行,辅料的好坏不仅直接影响着品质,它在成本中也占据着一 、 定比例。管理时需注意: a、指定专职管理人员,负责申请、领取、保管、发、统计等工作; b、额定单位用量; c、分门别类保管好; d、定期统计台帐,寻找规律; e、简化领取手序; f、励行节约为本的原则; g、完备报废手续; 5、不良品退回要确认:现场不良品退回时一定要请品管人员确认 OK,方可退回。 、 6、搬运方式要讲究:搬运作业需要遵循以下一些基本原则:1、机动性原▲★-●则,既保持随时可以搬动的状态;2、 、 自动化原则;3、避免等待和空搬的原则;4、缩短移动途径的原则; 7、材料摆放要整齐、清楚。 、 8、盘点时候要仔细。 、 9、不用的时候保存好。 、 10、报废大笔“挥”不得。 、 11、返工、选别要有品管签核的样品。 、 12、当天下班时材料要归位。 、 13、算准在线、特殊材料,特别管理。 、 15、特采不慎是“自杀”。 、 16、申领手续要齐全。 、 17、早早反馈不良情报。 、 三、设备管理 1、制定实施必要的设备操作保养制度,确保安全。 、 2、 对(价)▽•●◆高、精(度) 、 、尖(端)的设备,进行应有的保全作业。例如 CTC 车间的点焊机。 3、 负责制定设备动力计划,制定设备更新计划,进行日常维护、保养设备,保证设备处于正常的运行状态。 、 4、防止设备劣化: 、 1、 使用劣化:操作条件和员工操作的方式方法。 2、 自然劣化:生锈、老化。 3、 灾害劣化:暴风雨、地震 5、维持适当的维修备件,以免影响维修。 、 四、品质管理 1、做好品质,要有三“要”: 、 1、要下定决心:上至最高管理者,下至每一个基层员工,都要下定决心,提升品质。 2、要教育训练:有决心还要具备能力,能力则来自于不断的教育训练。 3、要贯彻执行:全体动员,进行品质活动。 2、如何管理品质。 、 1、重视▼▲制度,实行标准化:在公司组织内,应给予品管部门一级部门之位阶,并制订品管部门工作职责及運 作系统。 2、重视执行:品质管理涵盖 4 个步骤:1、制定品质标准 2、检验与标准是否一致 3、采取矫正措施并追踪效 果 4、修订新标准 3、重视分析:近代品质管制应用突飞猛进,主要得力于统计分析手法之应用,企业的品质要做好,应配置•☆■▲对 品管手法熟练的人员。 4、重视不断的改善:品质管制在于三个层次:1、品质开发 2、品质维持 3、品质突破 5、重视教育训练:品质管制之成败在于品质意识及危机意识,品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管 训练,推行品管方能凑效。 6、常用 PDCA 和 SDCA 改善循环: (P:计划 S:标准化 D:执行 C:查核 A:改善) 五、工作环境管理 有效推进 5S 活动改善我们的工作环境。 5S 活动的作用: 1、作业人员心情舒畅,士气高昂; 2、作业出错机会少,不良下降,品质上升; 3、避免不必要的等待和查找,工作效率得以提升; 4、资源得以合理配置和使用,浪费减少; 5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象,有利于提高公司整体形象; 6、通道畅通无阻,各种标识显眼,人身安全有保障; 7、为其它管理活动的顺利开展打下基础; 六、工序管理 1、工序要常诊断:就像人的身体健康检查一样,要经常诊断工序上潜在的“病因”,使问题消除在初级阶段。 2、 流水线作业跟点走: 通过对产品特性的测试后, 在流水线一定距离划出线点为记号, 作业员跟着线点节拍下机, 以保证产品品质及生产效率。 七、信息管理 1、识别: 生产要素的识别做不好,有时找一样东西真难找,做好识别,会带来许多意想不到的好处,一般识别 、 内容有: 1、人员识别; 2、设备、工具识别; 3、材料识别; 4、作业方法识别; 5、作业环境、区域识别; 2、文件、资料归档要便于查找:任何人都有需要的时候,在固定的地方,都能立刻找到最新的文件,这才是文 、 件归档的目的所在。 3、会议要简短,结果要记录追踪; 、 1、会议时间———速战速决; 2、会议地点———(距现场)宁近勿远; 3、会议内容———有据可查; 4、会议召开———简明扼要; 5、会议结果———追踪确认; 4、看板公开化:将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人,增强人员的责任心,增强企业内部的 、 凝聚力;看板在现场里得到广泛运用,具体有以下优点: 1、统一认识,统一做法; 2、告诉众人生产运作情况,提醒保持居安思危的姿态; 3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助; 4、为新人早日熟悉情况提供帮助; 5、加深客户对实情的了解,增强企业形象; 八、布局管理 1、 合理的生产布局:合理的生产布局就是将各个生产 要素设置到最佳位置,使得每一个生产要素都能发挥出 、 最大效益。布局改善的基本原则: 1、统合原则:将所有生产要素有机的衔接起来,组成一个整体。 2、空间、时间最短◁☆●•○△原则:用最短的距离、时间,把生产要素移动到位。 3、顺次流动原则:按产品工艺要求,前后两个工序有序连接。 4、立体空间的原则:尽可能利用建筑物内的一切立体空间。 5、安全原则:作业人员▪▲□◁工作时能确保自身安全,而且本人对环境也感到满意。 6、适变性原则:对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。 2、色彩的标准化管理。色彩是现场管理中常用的一种视觉信号,目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩,并 、 实现统一的标准 化管理,不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约: 1、技术因素。 、技术因素。 不同色彩有不同的物理指标,如波长、反射系数等。强光照射的设备,多涂成蓝灰色,是因为其反射系数适度, 不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色,这既是传统习惯,也是因其穿透力强,信号鲜明的缘故。 2、生理和心理因素 、 不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。 例如:高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调,可给人以清爽舒心之感;低温车间则相反,适宜用 红、橙、黄等暖色,使人感觉温暖。热处理★△◁◁▽▼设备多用属冷色的铅灰色,起到降低“心理温度”的作用。 从生理上看,长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激,会产生视觉疲劳,因此,就要讲究工人休息室的色彩。如纺 织工人的休息室宜用暖色;冶炼工人的休息室宜用冷色。这样,有利于消除职业疲劳。 3、社会因素 、 不同国家、地区和民族,都有不同的色彩偏好。 例如,我国人民普遍喜欢绿色,因为它是生命、青春的象征;而日本人则认为绿色是不吉祥的。 总之,任何管理工作都是我们管理人员不断摸索、不断创新得来的。只要从工作的点点滴滴出发,经验自然会积 累。通过现场管理工作的深入,员工的素质得到提升,生产效率也会有显著的提高。企业的形象自然就好。

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